Maar soms valt er een besluit dat je het gevoel geeft stil te staan. Bijvoorbeeld: jij werkt als duurzaamheidsmanager bij een bedrijf dat administratiesystemen levert en beheert bij grote bedrijven. Je hebt de verduurzaming in de interne bedrijfsvoering net een beetje op orde en je hebt een begin gemaakt met ketenafspraken met jullie leveranciers. Kortom: je bent best goed bezig. En dan hoor je dat er een grote order binnengehaald is bij een bedrijf dat vervuilende producten op de markt brengt en het niet zo nauw neemt met milieurichtlijnen. De directie feliciteert elkaar met de goede deal, maar jij ervaart dit als een enorme domper. Je merkt dat je bijna al je tijd spendeert aan het discussiëren over deze casus. Je raakt gefrustreerd en gedemotiveerd.

Mensen die aan duurzaamheid werken zijn vaak super betrokken. Je zit niet voor niets op die plek in de organisatie. En ook de kennis die je verwerft tijdens het werk, maakt dat je – eerder dan wie dan ook in de organisatie – ziet wat de consequenties zijn van strategische keuzes van de directie.

De invloed die je kunt uitoefenen is echter beperkter dan je met je betrokkenheid zou willen. Vaak bevinden de duurzaamheidsmanagers zich in een stafpositie en daar bots je soms hard tegen de grens van je invloed aan. Covey *) illustreerde dit in zijn boek heel treffend met de Cirkel van betrokkenheid en de Cirkel van invloed. Binnen de Cirkel van betrokkenheid vallen alle zaken waar je mentaal of emotioneel mee te maken hebt, waar je je betrokken bij voelt. Binnen de Cirkel van invloed vallen alle zaken waar je daadwerkelijk iets over te zeggen hebt. Het advies dat Covey geeft is om je te richten op je cirkel van invloed. Door pro-actief aan de slag te gaan daar waar je wel verschil kunt maken, kun je zelfs je Cirkel van invloed vergroten. Energie steken in de Cirkel van betrokkenheid, buiten je Cirkel van invloed, is verspilde moeite. Dit verkleint zelfs je Cirkel van invloed omdat je daar niet actief bent. Je verwaarloost de invloed die je wél hebt.

Wat zou je binnen je Cirkel van invloed kunnen doen? Je kunt extra hard gaan werken aan het onderwerp ketenbenadering en -samenwerking. Op deze manier komen de afwegingen rondom de issue  ‘met wie wel – niet zaken te doen’ vanzelf hoger op de agenda. Je zou ook dilemma workshops kunnen gaan organiseren, óók met de directie. Oefen de organisatie in het discussiëren over keuzes voor de korte of lange termijn. En dat je geen invloed hebt, wil niet zeggen dat je niet van je kunt laten horen! Geef een reflectie op de casus. Doe dit dan op basis van feiten en vanuit jouw vakmanschap geschreven of verteld.

*) Stephen R. Covey, De zeven eigenschappen van effectief leiderschap, uitgeverij Contact

Het bericht De valkuil van betrokkenheid voor duurzaamheid verscheen eerst op Else Boutkan.

Net als in elk ander project zijn ook in duurzaamheidsprojecten minder populaire klussen te doen die weerstand oproepen.

Twee voor de hand liggende uitersten om hier mee om te gaan zijn: de ‘laat maar zitten’ houding of het uitoefenen van dwang . Een bekend gezegde luidt: ‘je kunt een paard naar het water brengen, maar je kunt ‘m niet laten drinken’: ‘Meer kan ik niet doen’. In het andere uiterste geval pas je dwang toe. Je zet de hiërarchie in ‘het moet van de baas’ of gebruikt andere dreigementen. Beide methoden zijn minder bevredigend.

Tussen deze twee uitersten ligt de mogelijkheid om het commitment dat je zoekt alsnog te verkrijgen. ‘Achter de weigering kunnen gedachten liggen als : ‘Waar hebben ze het over’ of  ‘Dat is leuk, maar wat wordt er precies mee bedoeld?’ of ‘Ik begrijp het wel maar dat werkt hier niet’. Als je op dit niveau kunt doordringen is het mogelijk om alsnog het stadium van ‘ja denken, ja voelen, ja zeggen en ja doen’ te bereiken.
Ik zal dit toelichten aan de hand van een voorbeeld: een duurzaamheidsmanager die voor de nieuw in te voeren MVO rapportage gegevens nodig heeft uit de hele organisatie. Ik gebruik hiervoor de ‘commitment ladder’ uit het boek ‘Hoe krijg ik ze zover?’ van Jan van Setten *). De manager van de afdeling personeelszaken, we noemen hem hier Peter, is gevraagd gegevens aan te leveren over het woon-werkverkeer van de medewerkers.  Peter is enthousiast over duurzaamheid maar komt zijn afspraken om de gegevens aan te leveren niet na.

Van onbewust naar bewust. In grote lijnen weet Peter dat er aan duurzaamheid wordt gedaan in de organisatie. Hij vindt duurzaamheid zelfs belangrijk.  Maar om tot commitment te komen moet bewustwording dieper gaan dan alleen kennis over duurzaamheid. Peter moet zich bewust zijn van het nut en de noodzaak van het invoeren van een MVO-rapportage, in het algemeen en in zijn organisatie. Door het stellen van ‘respectvolle, maar confronterende‘ vragen kan deze bewustwording verkregen worden. ‘Weet je hoe belangrijk onze klanten en andere stakeholders het vinden dat we maatschappelijk verantwoord bezig zijn?’ of ‘Weet je hoe belangrijk duurzaamheid is voor het voortbestaan van ons bedrijf?’ Een goede en op het bedrijf toegespitste visie en missie op het gebied van duurzaamheid zijn hier overigens onontbeerlijk bij.

Van bewust naar begrip. Nadat Peter zich volledig bewust is van de noodzaak van duurzaamheid en de bijbehorende MVO-rapportage (inclusief de noodzaak voor bedrijf) is hij klaar voor de volgende stap: begrip krijgen voor het doel dat bereikt gaat worden met een MVO-rapportage. Hiervoor moet Peter kennis, inzichten en achtergronden krijgen. In deze fase kun je aan Peter uitleggen, en zal hij begrijpen dat als de organisatie zich doelen stelt op het gebied van MVO er hierover open en transparant gecommuniceerd moet worden. En het feit dat als de organisatie zich doelen stelt, er bekend moet zijn wat de huidige situatie is en ook welke verbeteringen er bereikt zijn in de tijd, zal nu ook beter landen.

Van begrip naar geloof. Nu Peter alles begrijpt wil het nog niet zeggen dat hij direct aan de slag gaat. Ieder mens heeft persoonlijke motieven nodig om in beweging te komen. Deze motieven zijn dus voor iedereen anders. Het is zaak dat Peter gelooft dat het systeem van de MVO-rapportage ook iets oplevert voor hemzelf en voor zijn eigen vakmanschap. Voor P&O manager Peter kan het bijvoorbeeld een groot verschil maken dat hij door dit project zijn dienstverlening naar de medewerkers met betrekking tot vervoer kan verbeteren. Misschien kreeg hij al eens vragen over het aanleggen van fietsenstallingen en douches van medewerkers die op de fiets willen komen. Preciezer inzicht in de mobiliteitsbewegingen van het personeel is voor Peter een kans om zich hierin als dienstverlener te profileren. Het zou ook kunnen dat Peter zich veel meer bekommert om het welzijn van het personeel (ook een aspect van MVO) dan om gereden kilometers en brandstof en dat daar zijn beweegreden zit. Als Peter op dit niveau geraakt kan worden, is het werken aan de MVO-rapportage opeens een vanzelfsprekend iets.

Van geloof naar commitment. Je zou denken dat nu Peter helemaal gelooft in het project en zijn eigen persoonlijke motieven heeft gevonden om aan de slag zou gaan, alles van een leien dakje gaat. Er kunnen echter nog steeds redenen zijn dat Peter niet in beweging komt.  Wat er nog nodig is is wat van Setten noemt: inspiratie in het hoe. Peter kan bijvoorbeeld nog tegengehouden worden door angst. Dat kan variëren van diepe (en dus voor jou als duurzaamheidsmanager lastige) faalangst. Maar er kan ook iets simpels aan de hand zijn. Wellicht blijken de systemen waar de gegevens in staan helemaal niet op orde te zijn. Peter is daar nog druk mee bezig en kan het niet gebruiken dat dit nu door een MVO-rapportageproject zichtbaar wordt. Er kunnen ook praktische ‘hoe’ vragen zijn: de gegevens vallen onder een privacy policy, deze gegevens kunnen niet geëxporteerd worden want daar is destijds bij de bouw van het computersysteem geen rekening mee gehouden. Het kan ook zo zijn dat Peter zelf op zijn beurt een beroep moet doen op medewerkers om de gegevens boven water te krijgen en dat hij zelf bij deze mensen tegen commitment en weerstand problemen aanloopt.  Als laatste is er nog het simpele feit van discipline. Het zou kunnen dat Peter 99% gecommiteerd is op die ene procent van timemanagement na.

Als duurzaamheidsmanager ben je afhankelijke van zeer veel mensen in de organisatie. Het is daarom zeker de moeite waard om je te oefenen in het peilen van de fase van commitment bij de mensen waarmee je werkt. Oefen je tijdens gesprekken en sessies in het stellen van een paar vragen om de fase van commitment vast te stellen en ga daarna de diepte in. Doorloop de resterende fases van om de medewerkers alsnog in de ‘ja doen’ fase te laten komen.

*) Jan van Setten, Hoe krijg ik ze zover? Business Contact 2010. Op mijn blog vind je onder ‘boekentips’ een directe link naar meer informatie over het boek.

Het bericht Duurzaam denken is nog niet duurzaam doen verscheen eerst op Else Boutkan.

Dit betekent niet dat kostenbesparingen en goed imago geen goede beweegredenen zijn. Want natuurlijk kun je met energiebesparen geld besparen. En natuurlijk draagt een duurzaam imago bij aan het totale imago van je organisatie, waardoor je een aantrekkelijkere werkgever, leverancier enzovoorts bent.

Primair kiezen voor de insteek van kostenbesparing en/of imago levert echter mogelijke valkuilen op . Om in het voorbeeld van energiebesparing te blijven: als de eerste successen gerealiseerd zijn dan zullen voor verdergaande besparingen investeringen nodig zijn. Gedragsverandering – verlichting uit doen, verwarming een graadje lager- waarmee substantiële besparingen te realiseren zijn, worden vaak opgevolgd door isolatiemaatregelen of toepassen van alternatieve energiebronnen, zoals zonnepanelen. En dat kost geld! En daarnaast is communiceren ook goed en belangrijk, bijvoorbeeld voor het verkrijgen van draagvlak binnen en buiten je organisatie. En natuurlijk mogen succesvolle duurzaamheidsprojecten met trots gedeeld worden. Maar als er stevig gecommuniceerd wordt rondom mooie, maar misschien marginale duurzaamheidsinspanningen wordt je bedrijf voor je het weet van greenwashing beticht en is er reputatieschade!

Zet daarom het realiseren van kostenbesparingen en het verkrijgen van een goed imago op de juiste plaats in de overweging om met duurzaamheid aan de slag te gaan. Positioneer het als een belangrijk bijkomend voordeel! Als het dé redenen zijn voor de organisatie om met duurzaamheid te starten dan is de kans groot dat de klad er snel in komt. Het besparen van geld en bouwen aan de reputatie zullen echter zeker wel voor veel medewerkers een interessante stimulans zijn om deel te nemen aan duurzaamheidsactiviteiten. Dus het is slim om ze als argumenten in te zetten voor het verkrijgen van draagvlak. Maar zorg dat ze een stimulans blijven – een aantrekkelijke bijvangst – en dat ze er niet voor zorgen dat de basis van het onderwerp duurzaamheid ter discussie komt te staan.

Overtuigende redenen om met duurzaamheid te starten liggen dichtbij bestaansrecht en voortbestaan van de organisatie, bij een diepgewortelde wens voor een duurzame wereld en daar als bedrijf een constructieve bijdrage aan te leveren. De invulling hiervan kan voor ieder bedrijf anders zijn. Een binnen de organisatie breed gedeelde visie *) dient als een leidraad – iets om op terug te vallen – als er discussies zijn rondom investeringen voor duurzaamheid of als een journalist lastige vragen komt stellen over greenwashing. Het voorkomt dispuut.

Dus bijvoorbeeld:

“Wij zijn een duurzaam bedrijf omdat wij in ons handelen van vandaag toekomstige generaties niet willen schaden **),

én … het is ook nog eens goed voor onze reputatie en portemonnee”

*) in een volgend artikel zal ik ingaan op het bepalen van een breed gedragen visie als leidraad voor duurzaamheid

**) gebaseerd op Brundtland: Our Common Future

Het bericht Én … duurzaamheid is ook goed voor reputatie en portemonnee verscheen eerst op Else Boutkan.

Wil je anderen in je organisatie in beweging krijgen rond duurzaamheid? Bepaal dan eerst goed je eigen positie ten aanzien van het onderwerp.

Een kort betoog, een boodschap gebaseerd op je eigen drive, passie en inspiratie kan dan inspirerend en versnellend werken. Zo voeg je, naast je inhoudelijke rol als programmamanager of projectleider, ook een krachtige aspect als inspirerend leider en bron van verandering toe. Je wordt een ‘Wavemaker’ met een ‘wavemaking message’

Kies één voor jou aansprekend en helder voorbeeld of anekdote. Duurzaamheid is een breed begrip, een containerbegrip. Als je iemand wilt inwijden in duurzaamheid zit je voor je het weet in een brede en diepgaande inhoudelijke verhandeling over klimaat, grondstoffen, energie, mensenrechten enzovoorts en alle bijbehorende afwegingen en dilemma’s. Maar met één kort sprekend voorbeeld zeg je vaak al heel veel!

Kies een boodschap die bij jou hoort. Waar sta jij voor als het over duurzaamheid gaat? Welke diepe drijfveer, passie, ervaring maakt(e) dat jij je vol overgave kunt inzetten voor de taak die je hebt? Wat zijn jouw waarden? Wat is jouw wereldbeeld? Juist als de boodschap heel dichtbij jezelf ligt, kun je er heel goed en ‘echt’ en gepassioneerd over vertellen. Je betoog komt dan heel krachtig over, zal indruk maken en niet snel worden vergeten!

Maak je boodschap concreet met een verwijzing naar jouw inspiratiebron. Refereer aan een gesprek dat je ooit had. Of misschien zag je een film of video of had je een indrukwekkende belevenis. Het kan ook zijn dat je al lang een rolmodel of voorbeeldfiguur volgt. Wat het ook is, zorg dat je eventueel bijbehorend materiaal altijd paraat hebt en gebruik het waar nodig!

Vraag naar de inspiratiebron van je toehoorders. Je zult merken dat de shift van inhoud naar inspiratie maakt dat je gesprekspartner of toehoorders ook automatisch gaan zoeken naar hun eigen inspirerende boodschap. Door er expliciet naar te vragen veranker je de inspiratie bij deze mensen en worden ze zo zelf ook potentiële wavemakers!

Koester je wavemaking message. Jouw boodschap is ook een bron voor jezelf om op terug te vallen als je weerstand tegen komt. Gebruik ‘m voor self-empowerment. En stap niet in de valkuil om jouw boodschap ter discussie te stellen. Als er inspirerend op wordt voortgeborduurd is het mooi. Zo niet: laat het gewoon rusten of richt je op de mensen bij wie de boodschap wel aankomt.

Ik ben heel benieuwd naar jouw ‘wavemaking messages’. Ik zie je voorbeeld, maar ook andere reacties graag tegemoet!

Het bericht Be a wavemaker! verscheen eerst op Else Boutkan.

Een route kun je plannen.  Maar dat wil nog niet zeggen dat je op tijd ergens aan zult komen.

Als een bedrijf start met duurzaamheid worden er de nodige plannen gesmeed en projecten gedefinieerd. Duurzaamheids- en milieuprestaties worden bijvoorbeeld planmatig gemeten en bijbehorende verbeterplannen worden opgesteld. Ook zijn er de ‘uitrolprojecten’ zoals de introductie van nieuwe werkplekken en een alternatief wagenpark. Of er worden R&D projecten opgestart voor duurzame productvernieuwing. Al deze projecten hebben een belangrijk ‘van A naar B’ gehalte.

Binnen de organisatie lopen deze duurzaamheidsprojecten vaak averij op. Medewerkers ervaren ze bijvoorbeeld als extra werk. Als duurzaamheidsmanager betekent dit dat je moet dealen met frustraties en weerstand. Ook kunnen allerlei praktische obstakels gaan opspelen. De energiemeters blijken niet geschikt voor de metingen. Duurzame grondstoffen blijken in eerste instantie niet direct geschikt voor de vernieuwde producten. Voor je het weet is het verduurzamen van de organisatie, en dus jouw succes, afhankelijk van vele onzekere projecten met praktische hobbels en weerstand.

Als duurzaamheidsmanager wil je gedragsverandering en een mentaliteitsverandering in de organisatie. Je realiseert je gaandeweg dat je duurzaamheid niet alleen via projecten in de organisatie ingebed krijgt. Je wilt dat bij innovaties elke keer rekening gehouden wordt met duurzaamheid en niet alleen tijdens dat ene project. Je wilt dat elk item dat de organisatie binnenkomt duurzaam ingekocht wordt in plaats van alleen bij projecten die gerelateerd zijn aan duurzaamheidsproject X.

Duurzaamheid vraagt een complete organisatieverandering, is je conclusie. Maar kun je organisaties überhaupt veranderen? Ik denk dat je hooguit mensen kunt veranderen. En dan alleen als ze zelf willen. Je kunt mensen faciliteren en inspireren. Dat is iets heel anders dan projecten managen. Maar hoe pak je dit aan? Het antwoord is niet in termen van het ongrijpbare organisatieverandering te denken maar in termen van ‘het organiseren van verandering’. Structureel werken aan voorwaarden nodig voor draagvlak.

Maak organiseren van verandering een structureel onderdeel van je duurzaamheidsprogramma! Maak het organiseren van verandering onderdeel van je inspanningen en van je plan met activiteiten.En ja, dat betekent voor jou dus ook extra werk. Maar daar staan voordelen tegenover:

• Je werkt structureel en geroutineerd aan draagvlak voor duurzaamheid in je organisatie. Je kunt het inplannen!
• Je zit (weer) actief in de ‘drivers seat’. Je bent niet alleen maar projectbrandjes aan het blussen. Actief sturen geeft een goed gevoel.
• De benodigde mentaliteitsverandering  en gedragsverandering is nu onderdeel van je inspanningen, waardoor de projecten beter geborgd zijn en toekomstige projecten meer ‘vanzelf’ een duurzaamheidsaspect krijgen. Het ‘extra werk’ aspect verdwijnt in de organisatie. De organisatie is aan het verduurzamen!

Enkele voorbeelden van ‘organiseren van verandering’:

• Ontwikkel een stapsgewijs facilitatieprogramma voor de duurzaamheidskoplopers (de innovators) binnen je organisatie en werk zo aan een olievlek van draagvlak voor duurzaamheid.
• Ontwikkel een programma voor gedragsverandering. Kan ook met fun-elementen!
• Creëer een community (met social media) en deel je ervaringen, successen en tips. Ga de dialoog aan binnen de organisatie. Communiceer met een voorspelbare regelmaat

Het bericht Duurzaamheid plannen? Ook verandering organiseren! verscheen eerst op Else Boutkan.

Bij de introductie van duurzaamheid in een organisatie wordt meestal één verantwoordelijke aangesteld.

Vervolgens gaat de duurzaamheidsmanager aan de slag. Er worden doelen gesteld en projecten opgetuigd. En omdat duurzaamheid veel vakgebieden binnen de organisatie raakt wordt er een werkgroep in het leven geroepen waarin inkoop, marketing, HR, productie etc allemaal vertegenwoordigd zijn.

En dan gebeurt het: weerstand! Het eerste enthousiasme ebt weg. Het duurzaamheidsprogramma vervalt tot ‘just another project’. De stappen die genomen moeten worden verdwijnen in de overvolle actielijsten en moeten concurreren met ‘gewone werkzaamheden’. Dit is het punt waarop de duurzaamheidsmanager op de proef gesteld wordt. Je kunt de tanden op elkaar zetten en doorbuffelen. Je kunt er ook voor kiezen om een andere weg in te slaan door  breed draagvlak door duurzaamheid in je organisatie te organiseren.

Duurzaamheidsmanager: zie jezelf als een inspirerend leider binnen een organisatie in beweging! Een breed draagvlak voor duurzaamheid is dé voedingsbodem en dé smeerolie voor je duurzaamheidsprojecten. Ga op zoek naar de innovators in je organisatie. In elke organisatie werken mensen die al duurzaam denken en handelen. En dit zijn vaak niet de mensen die op de voor de hand liggende sleutelposities zitten. Ga met deze innovators in gesprek en ontdek wat hun kennis is. Faciliteer ze om de initiatieven die ze zelf al aangegaan zijn verder te brengen. Moedig ze aan in hun vakmanschap en kijk hoe je ze in je duurzaamheidsprojecten kunt betrekken. Volgens de theorie van social diffusion kun je met deze groep innovators (doorgaans 3% van de omvang van de organisatie)  de stap maken naar de early adopters en zo stap voor stap bouwen aan draagvlak voor duurzaamheid binnen je organisatie. Laat de laggards even voor wat ze zijn. Omzeil de weerstand en investeer in de mensen die wél willen. Daar krijg je zelf ook weer energie van!

Voorbeelden van innovators die ik in mijn adviespraktijk ben tegen gekomen zijn:

Een onderhoudsmedewerker bij een woningbouwcooperatie die zijn eigen huis volgestopt had met technische- energiebesparende snufjes. Hij installeerde bewegingsmelders zodat verlichting vanzelf weer uit ging (“die had ik snel terug verdiend met die pubers in mijn huis”). Hij wist uit eigen ervaring welke spaarlampen het langste mee gingen en waar je die goedkoop kon inkopen.

Een marketingmanager, en tevens gepassioneerd autoliefhebber, werkzaam binnen een bedrijf met een groot wagenpark voor monteurs. Hij wist alles van energielabels  Hij was volledig op de hoogte van de laatste ontwikkelingen op het gebied van elektrische auto’s en auto’s die rijden op aardgas. En hij had zich zelfs al verdiept en welke van deze auto’s genoeg power hadden voor de zware uitrusting van de bedrijfsauto’s voor de monteurs.

En koester ook de medewerkers die nog even alle lichten en beeldschermen in alle kamers uitdoen als iedereen gaat lunchen. Of die trouw het papier uit de prullenbak vissen en in de papiercontainer gooien. Het zijn juist deze mensen die je de slimste faciliteiten voor gedragsverandering kunnen vertellen.

Kijk met een andere bril naar je eigen rol en naar de organisatie. Wees een inspirerend leider voor het al aanwezige draagvlak, hoe klein en solistisch dit nog is,  en bouw het samen verder uit!

Het bericht Duurzaamheidsmanager: wordt duurzaamheidsleider! verscheen eerst op Else Boutkan.

Soms betreft de kritiek van consumenten een eindproduct, dat niet zo eenvoudig door middel van procesoptimalisatie en grondstofkeuze te verduurzamen is. Dikwijls gaan deze producenten zich als een kat in het nauw gedragen en verdedigen zich met een communicatie offensief.

Op zo’n situatie moet helemaal niet anders gereageerd worden dan op andere marktontwikkelingen. Dit vraag om innovatie!

Als voorbeeld gebruik ik een casus over mineraalwaterproducenten*).

Momenteel is er een flinke kraanwater lobby gaande. Hierdoor komt gebotteld mineraalwater in een slecht daglicht te staan. Beide kampen halen alle sterktes van zichzelf en zwaktes  van de andere partij uit de kast, en slaan elkaar ermee om de oren.

Het is veel beter om in zo’n geval je eigen sterktes én zwaktes samen met kansen en bedreigingen (die vaak weer met sterktes en zwaktes van opponenten te maken hebben) doeltreffend maar simpel op een rij te zetten: in een  ‘good old ‘ SWOT.

Toegepast op de actualiteit van de mineraalwaterproducent (zeker niet compleet, illustratief voor de mindshift bedoeld):

Strength: Het product zuiver mineraalwater met duidelijke herkomst (bronnen in beheer) met een sterk merk

Weakness: Verpakking (plastic) en logistiek (transport flessen) wordt als niet duurzaam bestempeld door consument

Opportunity: Trends als wellness/gezondheid/natuur/waardering voor oorsprong/water als beleving

Threat: Kraanwatergebruik in opmars, mede door flinke kraanwaterlobby

Kruislingse combinatie (confrontatiematrix) van de SWOT onderdelen leiden tot nieuwe oplossingsrichtingen.
De huidige strategie (offensief met defensieve communicatie) is terug te vinden bij combinatie van Strenght met Threat:

Hoe gaan we ons  kwalitatieve product met het sterke merk  inzetten om de opmars van de kraanwater gebruik tegen te gaan?

Als de mineraalwater producent zich richt op de opportunity uit de SWOT:

Hoe gaan we ons sterke merk en onze bronnen met kwalitatief goed mineraalwater inzetten om in te spelen op de wellness & health en water beleving trend?

of

Hoe gaan we de duurzaamheids problemen rondom verpakking en transport van ons huidige product oplossen om in te spelen op de trend van wellness & health en waterbeleving?

Een mogelijke oplossing zou dan zijn:  premium water in wellness & health setting op locatie bij (keten van) bron(nen). Voordelen hiervan zijn: geen verpakking, geen transport en totaal ander marktsegment dan kraanwater.

Wat natuurlijk helemaal  geweldig zou  zijn is als er een oplossingsrichting volgt die de ‘weakness’ (verpakking en transport) aanpakt. Misschien zien we deze richting nog niet, maar we moeten blijven zoeken.

Kortom,
Verwelkom duurzaamheid als driver voor innovatie binnen je bedrijf!

Bron: Succesvolle marketingplannen, Denken, Kiezen, Doen. Marian Dingena.

*) nog  éénmaal een casus die kraanwater gerelateerd is. Zie ook eerdere blog ‘Water uit een ander vaatje getapt’. Er zijn nog heel veel andere wateronderwerpen die om aandacht schreeuwen, dus hierna laat ik kraanwater even rusten.

Het bericht Simpele SWOT verscheen eerst op Else Boutkan.

“We moeten toe naar een kringloopeconomie, waarin de draagkracht van de planeet het centrale uitgangspunt is en waarin van iedereen wordt verwacht dat men zijn ecologische voetafdruk daaraan aanpast”

Ik ben een enorme fan van Herman Wijffels.  Bij zo’n uitspraak begin ik gelijk instemmend te knikken.
Maar stel je bent verantwoordelijk  voor duurzaamheid in een organisatie. Je bent ook enthousiast over dergelijke uitspraken, maar jij moet met duurzaamheid aan de slag. Jij moet ervoor zorgen dat er daadwerkelijk iets gebeurt. En graag op zo’n manier dat de hele organisatie mee doet.

Hierbij een handreiking waarmee je als duurzaamheidmanager inspiratie kan omzetten naar een opmaat voor praktisch handelen in je organisatie.

De volgende omschrijvingen kunnen van toepassing zijn op de houding van de mensen in de organisatie, afhankelijk van hun stadium van bewustwording en commitment:

1. Waar gaat dit over?
2. En wat wordt er dan mee bedoelt?
3. Waarom zou ik er aan meedoen?
4. Wat betekent dit voor mij en voor de organisatie?

Logischerwijs wordt dit nog opgevolgd door een ‘hoe’ vraag, maar die laat ik in dit artikel even buiten beschouwing.

Laten we dit eens toepassen op de bovenstaande quote van Wijffels:

Net als ieder ander bedrijf zijn wij afhankelijk van onze grondstoffen. Geen grondstoffen, geen producten. Geen producten, geen bedrijf. En voor die grondstoffen geldt op een zeker moment in de nabije toekomst: op=op.

Wij moeten nú gaan kijken, ook samen met onze leveranciers en klanten  hoe we onze afhankelijkheid van grondstoffen gaan veranderen. Als we gematigd (spaarzaam) en slim (kringlopen) met onze grondstoffen omgaan kan ons bedrijf blijven bestaan. En als iedereen dat doet dan blijven onze klanten en onze leveranciers ook bestaan, ofwel: bereiken we een duurzame kringloopeconomie

Om dit te bereiken gaan we nadenken, aanpassen, innoveren en onderhandelen. We moeten moedige besluiten nemen en bovenal zullen we op een andere, verstandigere manier naar ons eigenbelang moeten kijken. Want genoeg = genoeg. Als we kijken en denken naar een grotere horizon, verder dan alleen de dag van morgen, dan leidt deze kringloopeconomie tot een zorgeloze toekomst. En dat is ook wat waard.

Tot slot nog een quote van Herman Wijffels: “Wat nodig is, is gezond verstand. Gezond Verstand in de vorm van Verlicht Eigenbelang. Hiermee bedoel ik het zodanig opereren dat we ons eigen belang dienen door ook het belang van anderen te dienen”

In feite zegt Wijffels met zijn eerste quote over de limieten van de aarde en met zijn tweede quote over een gewenste houding:

Op = Op en Genoeg = Genoeg.

Dat is helder.

Inspiratiebronnen voor deze blog:

• Quote van Herman Wijffels is uit juni-nummer van ‘inzake uw zaken’, relatiemagazine van PwC. Volledig interview te lezen via deze link: http://www.pwc.com/nl/nl/inzake-uw-zaken
• Het boek: ‘Hoe krijg ik ze zover? Draagvlak zonder dwang’ van Jan van Setten, Business Contact 2010
• Verkuyllezing 2010 georganiseerd door ICCO, uitgesproken door Herman Wijffels: Verkuyllezing Wijffels 

Het bericht Op = op en genoeg = genoeg verscheen eerst op Else Boutkan.

Net zomin als voor Al Gore, is het voor een bedrijf eenvoudig om van de ene op de andere dag de energierekening te halveren. Dit vraagt inspanningen en investeringen (die zichzelf  natuurlijk weer terug gaan verdienen, maar dat hier even terzijde).
Voor je het weet is de drive van  het ‘wereld verbeteren’ veranderd in stug en hard doorwerken in ‘just another project’.  Duurzaamheidmanagers binnen organisaties zullen dit herkennen.

Wat zijn goede duurzaamheidprojecten voor een bedrijf die met veel passie opgepakt worden? Het antwoord is: ‘Scratch your own itch’

De ‘itch’ van Al Gore is duidelijk: er is te weinig bewustwording in de wereld ten aanzien van de klimaatcrisis. Met zijn campagne en zijn boeken én met een bewonderenswaardige drive, heeft hij een enorme bijdrage op dit vlak geleverd. Daar zal iedereen het over eens zijn.

Een aansprekend  voorbeeld dat ik in mijn eigen adviespraktijk ben tegengekomen gaat over Eneco.  Met het project NRGSPOT zorgt Eneco ervoor dat er oplaadzuilen voor het opladen van elektrische vervoersmiddelen geplaatst worden. Naast een strategische uitbreiding van de core business betekent dit ook dat Eneco het invoeren van een elektrisch wagenpark voor de eigen organisatie mogelijk maakt, waarmee ze een belangrijke verduurzamingstap van de interne bedrijfsvoering maken.

Hierop voortbordurend wachten we bijvoorbeeld ook met smart op installatiebedrijven die jeuk krijgen van hun eigen hoge energierekening en hiervoor innovatieve oplossingen ontwikkelen, die ze vervolgens ook op de markt zetten.
Hetzelfde geldt voor autobedrijven die jeuk krijgen van medewerkers die steeds te laat komen door de file en de pan uitrijzende autokosten.

En als gepassioneerd, maar ook bezorgd waterexpert wil ik waterberginsproducten en -adviezen van mijn waterschap, optimale waterhuishouding- en kringloopproducten van mijn drinkwaterbedrijf. Ik wil dat het zwembad waar mijn kinderen les hebben, het wellness centrum dat ik bezoek duurzame waterzuiveringen gebruiken, die de waterkwaliteit ook nog eens aanzienlijk verbeteren.

Mijn ‘itch’ is duidelijk. Wat mij betreft komen er veel meer duurzame innovaties op de markt en slaan veel meer bedrijven de duurzame weg in. Dan wordt het voor mij een stuk eenvoudiger om er een duurzame levenstijl op na te houden.

Ik ben daarom al flink aan het krabben: ik ontwikkel momenteel laagdrempelige programma’s voor  bedrijven die duurzaamheid willen implementeren in de bedrijfsvoering, dus ook in hun innovatie.

What’s your itch?

*) uit Rework van Jason Fried & David Heinemeier Hansson. Een boektip die ik onlangs kreeg.

Het bericht Scratch your own itch *) verscheen eerst op Else Boutkan.